Какие показатели действительно помогают управлять частной клиникой

Управленческий отчёт полезен, когда после его прочтения понятно, какое решение требуется проверить.

Допустим, за месяц клиника получила 400 обращений от новых людей. На приём записались 280, пришли 238. В этих числах уже заключены два вопроса. Почему 120 человек не записались? Что произошло с 42 записями, которые не закончились визитом?

Причины могут оказаться совершенно разными. Человек не нашёл подходящего времени, получил ответ слишком поздно, выбрал другую клинику или просто уточнял стоимость. Часть визитов могли перенести на следующий месяц. Администратор мог отменить запись из-за болезни врача. Чтобы разобраться, нужно учитывать исход каждого обращения и каждой записи. При этом речь должна идти об одной группе обратившихся, за которой проследили до назначенной даты приёма.

Полезно с самого начала договориться о правилах учёта. Человека, который сначала написал в мессенджер, а затем позвонил, следует учитывать как одного обратившегося. Оба контакта при этом сохраняют в истории обращения. Записи, обращения и состоявшиеся приёмы — разные единицы учёта. В отчёте они должны быть названы точно.

В дальнейших примерах цифры условные: они показывают способ расчёта и не описывают работу какой-либо действующей клиники.

Обращения и запись на приём

Начинать удобно с количества уникальных новых обращений и доли людей, которые записались.

Конверсия в запись = число новых обратившихся, записавшихся на приём / число новых обратившихся × 100%.

В нашем условном примере 280 из 400 человек записались. Конверсия составила 70%. Для оценки важна динамика этого показателя, а также различия между направлениями и источниками обращений.

Если доля записавшихся снижается, руководителю стоит выяснить, насколько быстро сотрудники отвечают на обращения, и выборочно оценить качество разговоров и переписки. При этом необходимо соблюдать правила обработки персональных данных. Полезно отдельно записывать причины, по которым люди отказываются от предложенного времени или услуги. Иногда выясняется, что реклама приводит подходящих пациентов, но свободные часы у востребованного врача появляются только через две недели.

При этом нельзя автоматически считать каждое обращение готовностью купить услугу. Человек имеет право спросить цену, узнать условия и отказаться. Задача клиники — отвечать понятно, вовремя и по существу.

Доля состоявшихся визитов

Следующий вопрос: какая часть записавшихся действительно пришла? В примере состоялись 238 визитов из 280 записей, то есть 85%.

Чтобы понять, почему пропали остальные 42 визита, нужно разделить отмены заранее, поздние отмены, переносы и неявки без предупреждения. У этих событий разная природа. Если пациент предупредил за три дня, клиника может предложить время другому человеку. При неявке без предупреждения такая возможность часто исчезает.

Время ожидания

Полезно измерять, сколько дней проходит между запросом на запись и ближайшим доступным приёмом подходящего специалиста. Для отдельных задач имеет значение и время от фактического обращения до визита. Два показателя стоит различать: пациент может по собственной инициативе выбрать более позднюю дату.

Среднее значение иногда скрывает длинную очередь. Поэтому руководителю пригодятся медиана и 90-й процентиль ожидания: он показывает срок, в который укладывается ожидание 90% пациентов.

После первичного приёма управленческие показатели требуют особой осторожности: повторные визиты должны быть обоснованы состоянием пациента.

Руководителю полезно знать, сколько пациентов приходит на повторный приём и завершает рекомендованную программу. Однако сначала необходимо выяснить, кому продолжение лечения действительно было показано.

Представим, что первичный приём прошли 238 человек. По результатам консультации повторный приём в течение 30 дней был показан 90 пациентам. В этот срок вернулись 72 человека.

Измерять здесь разумно долю состоявшихся повторных визитов среди пациентов, которым они были рекомендованы по медицинским показаниям: 72 / 90 × 100% = 80%.

Остальным 148 пациентам повторная консультация могла не потребоваться. Их следует учитывать отдельно, чтобы оценка работы врача не оказалась искажённой.

Для достоверности нужно учитывать дату первичного визита, рекомендуемый срок возвращения и случаи, когда человек предпочёл другого специалиста, завершил лечение, был направлен в стационар или больше не нуждался в наблюдении. Сравнивать стоит группы пациентов с сопоставимыми задачами. У травматолога, врача ультразвуковой диагностики и специалиста, который ведёт длительную реабилитацию, разные основания для повторных визитов.

Завершение лечения

При курсовом лечении полезно знать, сколько пациентов достигли предусмотренного планом этапа. Однако сама продолжительность курса может измениться после повторной оценки состояния.

Представим программу реабилитации после травмы. Один пациент восстановил необходимую функцию раньше предполагаемого срока. Другому пришлось временно прекратить занятия из-за нового заболевания. Третий пропустил несколько встреч, потому что ему было неудобно ездить в клинику.

В управленческом отчёте эти случаи должны различаться. Иначе руководитель может поощрять ненужное продление лечения или считать клинически обоснованное изменение плана потерей выручки.

Я бы советовал учитывать причины прекращения программы вместе с достигнутыми результатами. Для реабилитации это могут быть заранее выбранные функциональные тесты, шкалы симптомов и достижение конкретных целей пациента. Результаты измеряют в сопоставимые сроки и интерпретируют с учётом исходной тяжести состояния. Удовлетворённость обслуживанием тоже важна, но её следует учитывать отдельно от медицинского результата.

Загрузка специалиста

Заполненное расписание ещё не означает, что все запланированные приёмы состоялись. Запись на 40 минут, отменённая за час до приёма, создаёт окно. При неявке без предупреждения освободившийся час нередко остаётся незанятым.

Поэтому полезно различать запланированное рабочее время, время доступное для записи, занятые слоты и действительно состоявшиеся приёмы.

Загрузка доступного времени = продолжительность фактически проведённых приёмов / время, выделенное для записи пациентов × 100%.

Показатель следует рассчитывать по сопоставимым сменам и видам работы. Врач тратит часть рабочего дня на медицинскую документацию, общение с коллегами и другие обязанности. Эти часы следует учитывать отдельно от времени, доступного для приёма пациентов.

Неявки и отмены

Допустим, клиника выделила 500 часовых слотов на месяц. В 425 из них приём состоялся, а 75 остались незанятыми. Среди причин оказались 50 неявок и 25 других потерь.

Если благодаря напоминаниям и более удобному переносу записи число неявок сократится с 50 до 30, в расписании появится возможность провести до 20 дополнительных приёмов. Эта возможность превратится в выручку только при наличии спроса и реальном заполнении освободившихся часов.

Пусть один такой приём стоит 4 000 рублей, а непосредственно связанные с ним переменные расходы составляют 1 500 рублей. Если клиника действительно проведёт 20 дополнительных приёмов, выручка увеличится на 80 000 рублей, а маржинальный доход — на 50 000 рублей до учёта расходов на новые напоминания и других изменений затрат.

Такой расчёт уже позволяет оценивать управленческое решение. Видно, сколько времени было потеряно, сколько удалось вернуть в расписание и какая часть дополнительной выручки останется после переменных расходов.

Оборудование и кабинеты

В физиотерапии, реабилитации, лучевой диагностике и процедурных направлениях стоит учитывать доступность помещений и оборудования. Бывает, что аппаратом пользуются только по утрам, а специалисты, которые могли бы работать с ним во второй половине дня, заняты в других кабинетах. В такой ситуации покупка ещё одного аппарата вряд ли станет первым разумным решением.

Выручка и операционная прибыль

Рост выручки сам по себе не подтверждает улучшение финансового результата — мы увидели это в начале статьи. Руководителю полезно сопоставлять доходы с затратами на персонал, расходные материалы, аренду, обслуживание оборудования, программное обеспечение, рекламу и другие статьи.

Важно договориться и о составе показателей. Например, операционная прибыль и денежный остаток на счёте отвечают на разные вопросы: клиника может учитывать доходы и расходы в одном периоде, а получать деньги или оплачивать счета в другом. Отдельно нужно следить за обязательными платежами и потребностью в оборотных средствах.

Маржинальный доход

Для сравнения направлений пригодится маржинальный доход: выручка за вычетом переменных расходов, которые возникают при оказании услуги. Если приём стоит 4 000 рублей, а связанные с ним переменные расходы равны 1 500, маржинальный доход составит 2 500 рублей.

При этом из оставшихся денег клинике ещё предстоит оплачивать постоянные расходы. Значение показателя сильно зависит от того, какие затраты организация относит к переменным. Для осмысленного сравнения разных услуг методика расчёта должна быть единой.

Выручка и маржинальный доход на клинический час

Количество занятых часов помогает оценить пропускную способность, а выручка или маржинальный доход на проведённый клинический час — экономику использования этого времени.

Однако сравнивать разные специальности по этому числу следует осторожно. Час комплексной первичной консультации и час работы процедурного кабинета могут иметь совершенно разную структуру затрат. Из этих различий нельзя выводить качество медицинской помощи.

Стоимость привлечения пациента

Предположим, клиника потратила 200 000 рублей на определённый рекламный канал. Из него пришли 100 новых пациентов, которые действительно посетили врача.

Стоимость привлечения одного состоявшегося первичного пациента в таком расчёте равна 2 000 рублей. Важно учитывать все относящиеся к каналу расходы, а также заранее установить, как определять источник обращения. Человек мог увидеть рекламу, прочитать статью и записаться по рекомендации знакомого.

Доход от пациентов за определённый срок

Показатель LTV часто называют «пожизненной ценностью пациента», хотя в отчётах под ним могут подразумевать и накопленную выручку, и маржинальный доход. Поэтому прежде всего нужно выбрать одно определение.

Для управленческого сравнения мне представляется удобным считать отдельно накопленную выручку на пациента за 12 месяцев после первого визита и маржинальный доход, который клиника получила от этой же группы за тот же срок. Расходы на привлечение при необходимости показывают рядом, отдельной строкой.

Новые пациенты ещё не прожили в клинике целый год. Для них можно строить прогноз, но его следует явно отличать от фактически полученных сумм.

Высокий доход от одного пациента сам по себе также ничего не говорит об обоснованности назначений. В медицине добросовестное завершение помощи иногда означает, что человек больше не нуждается в услугах клиники.

Медицинские результаты, безопасность и мнение пациента нужны руководителю так же, как финансовые показатели.

Для каждого направления стоит выбирать несколько показателей, которые действительно относятся к задачам оказываемой помощи. В реабилитации это могут быть изменение способности выполнять значимые действия, результаты функциональных тестов, выраженность боли и достижение согласованных целей. Для других специальностей набор будет иным. Желательно заранее определить сроки измерения и правила учёта пациентов, которые не завершили наблюдение.

Жалобы и обращения пациентов тоже полезно разбирать по причинам: организация записи, ожидание, общение, документы, стоимость, вопросы к лечению. При сравнении месяцев стоит учитывать количество визитов. Три жалобы на 300 приёмов и три жалобы на 3 000 приёмов имеют разный масштаб.

Отдельно важны нежелательные события, отклонения от установленных процедур безопасности и случаи, требующие внутреннего разбора. Сравнение специалистов должно учитывать профиль пациентов и сложность клинических случаев. Иначе даже хорошо составленный отчёт способен привести к несправедливым выводам.

Для начала достаточно еженедельно отслеживать путь пациента от обращения до визита: уникальные обращения, долю записавшихся, сроки ожидания, состоявшиеся приёмы и причины отмен. Эти показатели подсказывают, где клиника теряет спрос и рабочее время.

Раз в месяц стоит разбирать загрузку врачей и кабинетов, затраты, выручку, маржинальный доход по направлениям и результаты лечения в тех группах, для которых уже наступил срок оценки. Повторные визиты нужно анализировать по сформированным группам пациентов и с учётом медицинских показаний. Для накопленных годовых показателей потребуется достаточно длинная история наблюдения.

Каждые три месяца полезно оценивать результаты принятых мер. Сократилось ли ожидание? Стало ли меньше поздних отмен? Чаще ли пациенты приходят на повторный приём в рекомендованный срок? Что изменилось в расходах и результатах лечения? Затем выбирают следующую задачу, которую стоит решить. Для общих управленческих отчётов сведения о пациентах по возможности объединяют в обезличенные группы. Доступ к медицинским данным оставляют сотрудникам, которым он необходим по работе.

Главная проверка качества отчёта проста: может ли руководитель после его изучения назвать конкретную проблему, предложить объяснение, проверить его по данным и оценить результат своего решения?

Больше всего пользы приносят показатели, связанные с повседневными решениями. У клиники есть ограниченное время специалистов, помещения, оборудование, деньги и внимание сотрудников. Пациенты приходят с разными задачами и разной потребностью в помощи. Аналитика помогает разумно распоряжаться этими ресурсами, вовремя замечать неудобства для пациентов и оценивать последствия управленческих решений.

Для начала хватит нескольких показателей с ясной методикой расчёта. Договоритесь, кто собирает данные, как часто вы их обсуждаете и какое решение хотите проверить. Затем оцените, что изменилось в работе клиники и результатах лечения.